人事評価

人事評価とは、スタッフの能力や成果を一定の基準で評価し、昇給や賞与、配置の判断に用いる仕組みをいいます。医院の承継では、デューデリジェンスの労務の領域で確認される項目であり、承継後のスタッフの定着に関わる要素として位置づけられます。

医院において人事評価が論点になる背景には、制度そのものが整っていないことが多いという実情があります。診療所の規模では、院長がスタッフ一人ひとりの働きぶりを日常的に見ているため、あらためて評価の仕組みを設ける必要性を感じにくいものです。昇給や賞与の額は院長の裁量で決められ、明文化された基準がないまま運用されているという状態が広く見られます。

この状態は、院長が変わらない限りは大きな問題になりません。長年一緒に働いてきた院長の判断であれば、スタッフの側も納得しやすいためです。しかし承継によって院長が変わると、事情が変わります。新しい院長には、これまでどのような基準で処遇が決められてきたのかが分かりません。基準がないところに新しい基準を持ち込めば、既存のスタッフには待遇の切り下げと受け取られる可能性があります。

そのためデューデリジェンスでは、評価と処遇がどのように決まってきたのかを確認します。評価の制度が存在するか、存在する場合は運用されているか、昇給の実績はどのような幅になっているか、賞与の算定に一定の考え方があるか、スタッフ間で待遇に大きな差がある場合その理由は何かといった点です。給与台帳と勤続年数を照らし合わせれば、実際の運用がある程度見えてきます。

医院で確認が必要になる具体的な事情もあります。院長と個人的な関係が近いスタッフの待遇が他より高くなっている、開業当初から勤めている方の給与が業務の内容に対して高い水準になっている、逆に長く勤めているのに昇給がほとんどないといった状況です。これらは承継後に是正しようとすれば摩擦を生み、放置すれば人件費の負担として残ります。

院長の配偶者やご家族が職員として在籍している場合も、この論点に含まれます。実際の勤務の実態と支給されている給与が見合っているかは、正常収益力の算定に直結します。承継後にはその方が退職するのが通例であるため、その分の人件費が減る一方、担っていた業務を誰かに引き継ぐ必要が生じます。

承継後の運営という観点では、人事評価の仕組みを整えることに意味があります。理由は二つあります。一つは、新院長とスタッフの信頼を築くうえで、処遇の根拠を説明できる状態にしておくことが有効だからです。院長が変わった直後は、スタッフが自分の待遇がどうなるのかを不安に感じる時期です。基準を示すことで、その不安を和らげられます。

もう一つは、定着につながるからです。医院の運営は、看護師や医療事務のスタッフが継続して勤めてくれることに支えられています。特に承継直後は、患者さんにとってスタッフが変わらないことが安心の材料になります。評価と処遇の透明性は、辞める理由を減らす要素になります。

一方で、承継直後に評価制度を導入することには慎重さも必要です。前院長のやり方を急に変えれば、現場は変化そのものに反発します。まずは既存の運用を維持して信頼を得たうえで、順を追って整えていくという順序が実務上は望ましいとされます。

買い手が既に医療機関を運営している法人である場合は、事情が異なります。法人の評価制度に統一するという動きが生じるため、既存のスタッフの条件が変わる可能性があります。譲渡側としては、待遇の維持を承継の条件に含めるかどうかを検討することになります。

譲渡側の準備としては、評価と処遇の考え方を整理して説明できるようにしておくことが有効です。制度として明文化されていなくても、どのような理由で現在の待遇になっているのかを伝えられれば、承継後の混乱を減らせます。社会保険労務士や医療分野に詳しい専門家に相談しながら整理しておくことをおすすめします。